Hoshin Kanri (déploiement de politiques)

Définition, contenu et origine

La méthode Hoshin Kanri, également connue sous le nom de Policy Deployment ou Management by Objectives, est un outil de planification stratégique développé au Japon. Le terme « Hoshin » signifie « aiguille de boussole » ou « indication de direction » et « Kanri » signifie « gestion » ou « contrôle ». Hoshin Kanri a été introduit dans les années 1960 par des entreprises telles que Bridgestone et Toyota afin de traduire systématiquement les objectifs stratégiques en actions opérationnelles. La méthode associe des objectifs à long terme à des actions à court terme et garantit que tous les niveaux d'une entreprise travaillent à des objectifs communs.

Objectifs et bénéfices

Objectifs :

  • Alignement de l'ensemble de l'organisation : Hoshin Kanri vise à aligner l'ensemble de l'organisation sur des objectifs stratégiques communs et à s'assurer que chaque employé comprend les objectifs globaux et connaît sa contribution à leur réalisation.
  • Amélioration de la communication : la méthode favorise une meilleure communication entre les différents niveaux hiérarchiques et les différents départements, ce qui garantit une mise en œuvre cohérente de la stratégie de l'entreprise.
  • Amélioration continue : Hoshin Kanri soutient le processus d'amélioration continue (kaizen) en révisant et en adaptant régulièrement les stratégies et les mesures.

Avantages :

  • Définition claire des objectifs et des priorités : la méthode aide les entreprises à fixer des objectifs clairs et mesurables et à définir des priorités en accord avec la vision à long terme de l'entreprise.
  • Planification intégrée : Hoshin Kanri favorise l'intégration de la planification stratégique et opérationnelle, ce qui permet une mise en œuvre cohérente et coordonnée des initiatives.
  • Responsabilisation accrue : l'attribution d'objectifs et d'actions spécifiques à des départements ou à des équipes individuels permet d'accroître la responsabilité et l'engagement des collaborateurs.
  • Utilisation efficace des ressources : la méthode favorise une utilisation efficace des ressources, car toutes les mesures sont axées sur la réalisation des objectifs stratégiques.

Application et démarche

Application :

  1. Définition de la vision et des objectifs à long terme : La direction définit la vision à long terme et les objectifs stratégiques de l'entreprise.
  1. Réalisation de l'analyse de l'environnement : une analyse complète de l'environnement interne et externe est réalisée afin d'identifier les opportunités et les risques.
  1. Définition des objectifs annuels : Sur la base de la vision à long terme, des objectifs annuels spécifiques sont définis et servent de jalons sur la voie de la réalisation des objectifs stratégiques.
  1. Élaboration de plans d'action : pour chaque objectif annuel, des plans d'action détaillés sont élaborés, qui définissent les mesures, les responsabilités et les délais nécessaires.
  1. Révision et adaptation régulières : la mise en œuvre des plans d'action fait l'objet d'un suivi régulier et, si nécessaire, d'adaptations afin de s'assurer que les objectifs sont atteints.

Procédure à suivre :

  • Approche descendante et ascendante : Hoshin Kanri combine une approche descendante, dans laquelle la haute direction fixe les objectifs stratégiques, et une approche ascendante, dans laquelle les équipes opérationnelles soumettent leurs propositions et leurs actions.
  • Processus « catchball » : un élément central de Hoshin Kanri est ce que l'on appelle le processus « catchball », qui consiste à faire circuler les idées et les plans entre les différents niveaux de l'organisation afin de favoriser le consensus et l'engagement .
  • Cycle PDCA : la mise en œuvre des plans d'action suit le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act), qui garantit un contrôle et une amélioration continus.

Exemple d'application

Contexte

Une banque de taille moyenne est confrontée au défi de renforcer sa position sur le marché tout en optimisant ses processus opérationnels. Malgré de solides performances financières, il existe des inefficacités dans les processus internes et un manque d'alignement des services sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. La banque décide d'introduire la méthode Hoshin Kanri afin de définir clairement ses objectifs stratégiques et de s'assurer que tous les collaborateurs travaillent à la réalisation de ces objectifs.

Procédure

  1. Définition de la vision et des objectifs à long terme : La haute direction de la banque définit une vision à cinq ans basée sur la croissance, l'innovation et l'orientation client. Les objectifs à long terme comprennent une augmentation de 10% de la part de marché, l'introduction de nouveaux services numériques et l'amélioration de 15% de la satisfaction des clients.
  1. Réalisation de l'analyse de l'environnement : une analyse complète de l'environnement interne et externe est réalisée. En interne, les processus et structures actuels sont analysés afin d'identifier les inefficacités. En externe, le marché est analysé afin d'identifier les tendances, les opportunités et les risques.
  1. Définition des objectifs annuels : Sur la base de la vision à long terme, des objectifs annuels spécifiques sont définis. Ceux-ci comprennent l'implémentation d'un nouveau système bancaire en ligne, la formation des collaborateurs à l'utilisation des outils numériques et l'introduction d'un nouveau programme de fidélisation de la clientèle.
  1. Développement de plans d'action : des plans d'action détaillés sont développés pour chaque objectif annuel. Par exemple, pour la mise en œuvre du nouveau système de banque en ligne, une équipe est constituée, composée de spécialistes informatiques, de chefs de projet et de responsables de la relation client. Le plan comprend le choix du logiciel, l'implémentation, la formation des collaborateurs et le lancement de la plateforme pour les clients.
  1. Révision et adaptation régulières : les progrès des plans d'action sont régulièrement évalués. Des réunions de révision sont organisées tous les deux mois afin d'évaluer l'état des projets et de procéder à des ajustements si nécessaire. Ces réunions favorisent la transparence et permettent de réagir rapidement aux problèmes qui surviennent.

Résultat

L'introduction de la méthode Hoshin Kanri a permis d'améliorer considérablement l'efficacité et l'alignement sur les objectifs stratégiques. Le nouveau système de banque en ligne a été mis en œuvre avec succès, ce qui a entraîné une augmentation de 20 % des transactions en ligne. Les initiatives de formation ont amélioré les compétences numériques des collaborateurs, ce qui a permis d'accroître la satisfaction des clients. Le programme de fidélisation de la clientèle a eu un impact positif sur la fidélité des clients, et la banque a enregistré une hausse de 18% de la satisfaction des clients. Dans l'ensemble, la banque a augmenté sa part de marché de 8% et les processus internes ont été significativement optimisés.

Références

  • Akao, Y. ; Hoshin Kanri : Policy Deployment for Successful TQM. 1991, Productivity Press.
  • Witcher, B. J., & Butterworth, R. ; Hoshin Kanri : Policy Management in Japanese-Owned UK Subsidiaries. 2001, Journal of Management Studies, 38(5), 651-674.
  • Jackson, T. L. ; Hoshin Kanri for the Lean Enterprise : Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. 2006, Productivity Press.
  • ChatGPT : Excellence de la gestion de la qualité

Cette méthode a été traitée par

Priska Wobmann

Responsable de la gestion de la qualité et des processus

Priska Wobmann

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